Puterile șefului delegației și distribuția acestora - studopediya

Managementul V. Tehnologia

Ghid - este capacitatea de a influența capului indivizilor și grupurilor, încurajându-i să lucreze pentru atingerea obiectivelor organizației.

Pentru a asigura impactul asupra grupului și membrii individuali ai șefului organizației are autoritatea.

Puterile - un drept limitat al unei persoane care deține o poziție specifică, să ia anumite decizii pentru atingerea obiectivelor organizației.

Caracteristicile puterilor include descrierea:

- obiectul de birou - manager, să dețină anumite funcții;

- puteri de detenție - adoptarea unor soluții specifice;

- entitate decide, în special, utilizarea resurselor, calendarul și metodele de punere în aplicare a activității pentru atingerea obiectivelor;

- criterii pentru obținerea unor rezultate de evaluare a obiectivelor;

- restricții privind luarea deciziilor.

Delegarea autorității este un mecanism pentru includerea în managementul angajaților la diferite niveluri ale structurii. Cerința principală a delegației efective - o linie de sarcini de birou.

Competențele delegate Executivului a avut ocazia (condiții) pentru a obține pentru a le face partea lor din activitatea de ansamblu.

Responsabilitatea - un angajament de a rezolva anumite sarcini, face treaba, care deține competențele necesare.

Cele mai multe sarcini decât acestea sunt mai complexe, cu atât mai mare responsabilitate. Prin urmare, cu atât mai mult trebuie să putere și mai mare taxa de interpret.

Delegarea autorității - un proces în două sensuri care implică transferul și acceptarea lor. Contractorul își asumă anumite puteri, și cu ei o parte din responsabilitate. delegați căpățână (transferuri) anumite puteri, dar nu elimină responsabilitatea pentru punerea în aplicare a autorității delegate. Indiferent de domeniul de aplicare al competențelor delegate, șeful responsabil pentru întregul complex de probleme, care face parte din responsabilitățile sale.

autoritate delegat șef numai pentru rapoartele lor directe. Următoarele tipuri de limitări de delegare trebuie să fie luate în considerare.

1. Leader poate delega numai acele competențe pe care le are.

2. constrângerile interne politicile de delegare definite, proceduri, reguli de organizare, responsabilitățile de locuri de muncă, și șeful interpretului.

Este necesar să se facă distincția între autoritate și putere.

Puterea capului - aceasta este ceea ce se poate face de fapt. Puterea de a stabili că managerul are dreptul de a face.

Distribuția puterilor. Competitivitatea organizației depinde în mare măsură de alocarea eficientă a competențelor la niveluri de management. Șeful organizației are autoritatea de a lua decizii cu privire la orice probleme. Cu toate acestea, este posibil să nu fie suficient de competent pentru a rezolva toate problemele. Cap de multe ori nu are timp și energie pentru a face față în mod eficient cu toate sarcinile, face toate lucrările. Aceste două puncte determină nevoia de delegare a autorității.

Complexitatea alocării eficiente a competențelor asociate cu punerea în aplicare a sarcinilor de unități de personal și neliniare și definirea interpreților competente specifice. Atunci când delegând artiști cerc se extinde în mod semnificativ. Rezultatul final al organizației va fi realizată numai în cazul în care toți interpreții vor rezolva sarcinile care le sunt atribuite. Prin urmare, este necesar, în primul rând, pentru a asigura distribuirea muncii administrative prin nivelurile ierarhiei și, pe de altă parte, să coordoneze activitățile tuturor interpreților.

Optimizarea distribuției de lucrări administrative asupra nivelurilor de control asociat cu definiția duratei de manageri de control la diferite niveluri, adică, numărul de interpreți, direct sub acest manager de linie.

Pe durata controlului, la un anumit nivel de guvernare afectează următoarele caracteristici:

- mediul extern al organizației - dinamismul, complexitatea, incertitudinea informațiilor;

- organizația ca sistem - caracterul (bine stabilit sau creat pentru o perioadă scurtă de timp), amploarea, complexitatea, misiunea, obiectivele, etc.;

- anumit nivel de management - natura sarcinilor, competențe și lider stil de management, caracteristicile subordonaților.

Coordonarea activităților artiștilor, organizarea controlului, motivare, dezvoltare a personalului este un manager de sarcină importantă. De multe ori, aceste sarcini nu pot fi delegate.

Motivele pentru reticența managerilor de a delega sarcini și autoritatea subalternilor soluții sunt:

1. Afirmatie că capul va face treaba mai bine decât un sclav.

2. Lipsa capacității de a conduce, de a identifica prioritățile de dezvoltare, pentru a izola sarcina pentru artiștii interpreți sau executanți.

3. Lipsa de încredere în subordonați.

4. Frica de risc, și, în consecință - răspunderea pentru eventualele erori de interpret.

5. Lipsa feedback-ului și monitorizarea operativă a activității interpreților.

Motivele pentru care subordonații sunt reticente în a accepta autoritatea:

1. refuzul de a aborda problema.

2. Frica de critici pentru erori.

3. Lipsa de resurse, informații, motivația sau încrederea în sine.

4. artistul Persuasiunea că lucrarea a avut una prea multe.

Sarcina cheie a capului - nu îndeplinirea setului specific de operațiuni administrative și formarea de organizare și de dezvoltare pentru a atinge obiectivele misiunii. O direcție importantă de dezvoltare a organizației și a personalului său este de a îmbunătăți distribuția competențelor. Acest lucru este facilitat de:

1. Creșterea calificării sau executanți și manageri, în special în domeniul delegării eficiente.

2. Perfecționarea funcțiilor de bază ale managementului - planificare strategică, organizarea, motivarea, controlul. delegare eficientă permite artiștilor și managerilor pentru a satisface nevoile de niveluri mai ridicate - respect și de auto-exprimare.

3. Respectarea principiilor de delegare a unui număr:

- adecvarea resurselor (inclusiv informații), alocate executorului de a rezolva sarcinile sale;

- respectarea domeniului de aplicare a competențelor delegate de responsabiliza executiv;

- crescând dificultatea lucrării transferate la el;

- feedback eficient;

- stimularea adoptării o responsabilitate suplimentară. Remunerarea ar trebui să fie, în funcție de artist, răspunderea adecvată.