Divizionare (structura de ramură)

Mulți ani de experiență în utilizarea structurilor de management-lineare funcționale a arătat că acestea sunt cele mai eficiente în cazul în care unitatea de control trebuie să efectueze mai multe de rutină, proceduri repetitive și operațiuni pentru stabilitatea comparativă a sarcinilor și funcțiilor administrative: prin intermediul unui sistem de conectare rigidă asigură o funcționare precisă a fiecărui subsistem și organizația în ansamblu . În același timp, a relevat neajunsuri semnificative, printre care prima notă următoarele: rezistența la schimbare, mai ales sub influența progresului tehnico-științific și tehnologic; rigiditatea sistemului relațiilor dintre link-urile și lucrătorii personalului administrativ, trebuie să urmeze cu strictețe normele și procedurile; transmisie lentă și prelucrarea informațiilor dintr-o multitudine de potrivire (atât pe verticală, cât și pe orizontală); încetinirea evoluției deciziilor administrative.

Uneori, acest lucru este menționat atât personal cât și manageri funcționale la nivel corespunzător până la sediul administratorului liniei.

Divizionare (structura de ramură) (apendice, Fig.3.). Diviziile (sucursale) reprezintă sau domeniu de activitate sau geografice.

Cifrele cheie în managementul organizațiilor de a structura divizionară nu sunt liderii subsistemelor funcționale și de control departamentele de producție. Structurarea Organizația pentru birouri realizate, de obicei, într-una din cele trei criterii: în funcție de tipul de produse sau servicii furnizate (specializare produs), orientarea celor sau a altor grupuri de consumatori (specializare) a consumatorilor din teritoriu deservite (specializarea teritorială sau regională). Această abordare oferă o legătură mai puternică cu consumatorii și piața, accelerarea semnificativă a organizației de reacție la schimbările din mediul extern.

Practica mondială arată: odată cu introducerea principiilor de organizare a structurii de management al divizionare (și ramurile sale membre), practic rămâne liniar-funcțional, dar în același timp, a consolidat ierarhia, adică managementul pe verticală. Ca urmare, reduce în mod semnificativ sarcina pe eșaloanele superioare de management, care se concentrează pe managementul strategic al organizației în ansamblu. În același timp, departamentul dobândește independența operațională și economică, să înceapă să funcționeze ca „centre de profit“ folosesc în mod activ libertatea de a spori eficiența activităților sale.

Structura matricei (. Apendice, figura 4, 5), caracterizat prin aceea că interpretul poate avea două sau mai multe capete (one - modalitate, alte - sau direcția de manager de program).

Poate fi caracterizat ca o organizație „rețea“, bazată pe principiul interpreților cu dublă subordonare pe de o parte, supraveghetorul imediată a unității funcționale, care oferă personal și alte resurse pentru managerul de proiect (sau programul țintă), pe de altă parte, - șeful grupului ad-hoc, care este dotat cu competențele necesare și este responsabil pentru momentul, calitatea și resurse. Cu această organizație, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați, cu membrii echipei de proiect și alți angajați ai departamente funcționale, subordonați lui temporar și într-un interval limitat de probleme (și să le salvați direct subordonat șefilor de departamente - departamente, servicii).

Trecerea la o structură de matrice nu acoperă întreaga organizație, ci doar o parte din ea, iar succesul depinde în mare măsură de gradul în care managerii de proiect au aptitudinile profesionale ale managerilor și sunt capabili să acționeze ca liderii echipei de proiect. Gradul de utilizare a structurilor de matrice în cadrul organizațiilor sunt destul de semnificative, ceea ce indică eficacitatea lor, deși sistemul de depunere dublă (și, în unele cazuri chiar mai multe) este o mulțime de probleme cu managementul personalului și utilizarea efectivă a acestuia.

Un astfel de sistem a fost mult timp folosit în gestionarea C & D, și este acum utilizat pe scară largă în companii, locuri de muncă de lider în multe domenii. Dislocuit din ce în ce din aplicarea liniar funcțional.

Structura multiple încorporează structuri diferite în diferite niveluri de control. De exemplu, structura de control ramură poate fi aplicată întregii societăți, iar ramurile - liniar sau matricea funcțională.

Compararea structurilor de management

Analiza punctelor tari și a punctelor slabe ale structurii de management vă permite să găsiți criteriile pentru utilizarea optimă a acestora.

Sistemul prevede funcțional-liniar, pornind de la al doilea nivel al ierarhiei, repartizarea sarcinilor de management „Function“. Staffs pot fi create în organele centrale de control și alte formează ierarhia personalului.

Această structură de control se caracterizează prin:

- decizii de politică ridicate centralizate și descentralizare operațională;

- legăturile politicii organizației în principiu, o singură linie,

- utilizarea predominantă a instrumentelor de coordonare cu suport tehnic.

Ideea este sediul central ar trebui să fie consultat și să participe la pregătirea deciziilor, dar nu a dat directive specifice. Cu toate acestea, datorită competenței lor profesionale a angajaților lor, de multe ori au o influență puternică asupra informală managerii de linie. În cazul în care efectuează numai o funcție recomandabile, există riscul ca munca lor are un efect redus asupra cursului proceselor de producție.

Structura are următoarele avantaje:

- Acesta oferă un nivel înalt de specializare profesională a personalului,

- stabili cu exactitate locurile de luare a deciziilor și resursele necesare (HR)

- Acesta promovează procesele de standardizare, formalizare și gestionare de programare.

- formarea unor obiective specifice departamente funcționale împiedică alinierea orizontală,

- structura rigidă și dificil de a reacționa la schimbări.

Structura de management al divizionară orientate spre produse, piețe, regiuni.

Aceasta prevede:

- Liderii de independență relativ mai mare de diviziuni,

- organizarea relațiilor legislative pentru principiul liniar,

- în ceea ce privește utilizarea unui instrument puternic de coordonare cu suport tehnic,

- răspuns rapid la schimbările pieței,

- eliberarea de managementul superior al companiei din deciziile operaționale și de rutină,

- reducerea conflictelor datorită omogenității obiectivelor din divizia.

Dezavantajele acestei structuri includ:

- costurile relativ ridicate de coordonare în vederea descentralizării până la finanțarea individuală din bugetul și sistemul de prețuri-țintă,