tip ierarhica a structurilor de guvernare

structuri de guvernare în multe organizații moderne (în special mari și super-mari) au fost construite în conformitate cu principiile de gestionare prevăzute în secolul al XX-lea. În acest caz, atenția principală a fost acordată diviziunea muncii în funcțiile individuale și gestionarea corespunzătoare răspunderii putere angajaților. Timp de decenii, organizația a creat așa-numitele structuri formale de guvernare, care sunt numite ierarhice sau birocratice.

structura ierarhică a conceptului a fost formulată de sociologul german Max Weber a dezvoltat un model normativ al birocrației raționale. Acesta conținea următoarele principii: o diviziune clară a muncii, având ca rezultat necesitatea unor profesioniști calificați pentru fiecare poziție; ierarhie de control în care nivelul inferior subordonat și controlat de către mamă; existența unor reguli și reglementări pentru a asigura uniformitatea manageri de punere în aplicare a sarcinilor și responsabilităților lor formale; Spiritul anonimatului formal cu care funcționarii îndeplinesc atribuțiile; punerea în aplicare a ocupării forței de muncă, în conformitate cu cerințele de calificare pentru funcția. Caracterul obiectiv al deciziilor administrative, a acționat în calitate de garant al rationalitatii o astfel de structură.

tip structura ierarhica are multe soiuri, dar cele mai comune este organizația-funcțională liniară a managementului, este încă utilizat pe scară largă în întreaga lume. Basis structuri liniare funcționale ale așa-numitului principiu „al meu“, de construcție și de specializare a procesului de management al organizației subsistemelor funcționale (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal, etc.). Pentru fiecare dintre ele au format o ierarhie a serviciilor ( „mina“), pătrunde întreaga organizație de sus în jos (fig. 13). Rezultatele fiecărei aparate de management al firmei prestatoare de servicii indicatori estimate îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. De exemplu, serviciile de lucru, gestionarea producției, caracterizată prin indicatori de performanță a producției grafice, resurse, costuri, productivitatea, utilizarea echipamentelor și a spațiilor; repararea echipamentelor evaluează performanța și costurile de nefuncționare pentru reparații și așa mai departe. d. Prin urmare, construcția și sistemul de stimulente materiale, axat în principal pe atingerea unor rate ridicate ale fiecărui serviciu. În acest caz, rezultatul final al unui întreg devine, așa cum ar fi fost un gând ulterior, așa cum se crede că toate serviciile într-un fel sau altul de lucru să-l primească.

Fig. 13. "Shaft" structura de management al organizației

Dezavantajele unei structuri de management-funcțională liniară, în practică, sunt exacerbate din cauza unor astfel de condiții economice sub care nepotrivire permis între responsabilitate și autoritate la managerii de diferite niveluri și departamente; a depășit normele de controlabilitate, în special directorii și adjuncții lor; format flux irațional de informații; de gestionare a operațiunilor excesiv de centralizat; nu au fost luate în considerare specificul diferitelor departamente; nu este nevoie de acest tip de structură de lege și a actelor de reglementare.

caracteristici similare și are așa-numita structură de gestionare a personalului linear oferind de asemenea, separarea funcțională în domeniul serviciilor de personal a muncii de gestionare a diferitelor niveluri (Fig. 14). Sarcina principală a managerilor de linie aici - coordonarea activităților de servicii funcționale (unități) și transmiterea acestora în curentul principal al intereselor comune ale organizației.

Fig. 14.-personal liniar structura de management al organizației

Cifrele cheie în managementul organizațiilor structura pe termen divizional-nu este departamente funcționale capete și manageri, șefi de departamente de producție. Structurarea organizarea birourilor se face, de regulă, unul dintre cele trei criterii: pe produsul sau serviciul furnizat (specializarea produsului), privind orientarea spre client (specializarea de consum) a teritoriului servit (specialitate regională). Această abordare oferă o legătură mai puternică cu producerea de consumatori, accelerarea semnificativă a răspuns la schimbările din mediul extern. Extinderea limitelor departamentului de independență operațională și economică a ajuns să fie considerate ca fiind „centre de profit“ folosesc în mod activ libertatea lor de a spori eficiența de lucru.

Structura de management similare dezvoltate și utilizate în țara noastră în 60-70 de ani, atunci când politica de creștere a concentrației de producție și consolidarea organizațiilor economice puse în aplicare. Scopul său cheie - pentru a îmbunătăți manevrabilitatea economiei prin reducerea numărului de obiecte ale căror activități sunt reglementate dintr-un singur centru. În acest fel, de asemenea, a creat condiții pentru asocierea organizatorică a științei, ingineriei și de fabricație. Instrumentul pentru punerea în aplicare a acestui curs au fost formate în mod activ în anii de asociere producție.

Prima pe bază de proces în 1961, asociații de producție au fost create în Leningrad și Lvov, iar în 1965 numărul lor a crescut la 672. Fiecare asociație a trebuit să prezinte o producție și complex tehnic, părți care - organizarea și organizarea - parțial conservate independența lor, iar restul sa transformat în unități productive. În 70 de ani ai procesului de integrare a economiei naționale a asistenței medicale primare a fost pusă în aplicare cu o intensitate deosebită.

Fig. 15. O structură de management divizionară organizație mare tipic

Ca urmare, s-au format asociații mari de diferite tipuri: volum de producție de masă și în tractoarele auto și industriale, mașini agricole; (Zil, Vaz, Kamaz și colab.) mori din industria metalurgică, chimice, petrochimice și alte industrii; mecanic combinarea unitate de serie și de producție; asociație de producție teritorială industrii mono-produs (cărbune, petrol, gaz); mai multe producții mari în asociere mecanică (Uraltyazhmash, KhEMZ, ATOMMASH) și în alte industrii; cercetare și producție, tehnico-științifică și alte asociații.

asociații de control construit pe premisa integrității lor, adică. e. componente de conectivitate organice care rezolva un scop comun și problemă comună. În același timp, a existat o diferență semnificativă a nivelului de centralizare a controlului: în plus față de asociații în care conducerea a fost centralizat și efectuate aparatul organizației-mamă sau organism special create, utilizate și a structurilor descentralizate, în special în cazul în care organizațiile mențin independența economică și juridică.

Structura organizatorică a managementului organizațiilor și asociațiilor au rămas în mare parte liniar-funcțional, dar creșterea rezultată în ierarhia (CEO - Consiliul de administrație - directorii întreprinderilor) a crescut nevoia de coordonare la toate nivelurile, o diviziune mai clară a responsabilităților între organele și organizațiile de management de asociere, informații sprijină întregul proces de management. Salvarea de tip funcție liniară de gestionare conglomerate mari armat dezavantajele acestei structuri a dus la procesele decizionale mai lente, creșterea în ceea ce privește acceptarea, dublarea funcțiilor la diferite niveluri. Dar principalul dezavantaj a fost că nu a existat nici un progres așteptat în domeniul progresului științific și tehnic. Toate asociațiile de gestionare și de organizațiile membre și organizațiile lor să vizeze în primul rând pe punerea în aplicare a planurilor și obiectivelor curente și operaționale. obiective pe termen lung, inclusiv în domeniul științei și tehnologiei, de obicei retrogradat la fundal: au avut nici timp, nici bani, nu a existat nici un interes direct în formularea și soluția lor, ca și evaluarea activității desfășurate ca urmare a producția curentă și activitatea economică.

Lucrările la reorganizarea majoră a asociațiilor și organizațiilor de management să continue și condițiile de restructurare, oferind în primul rând, în scopul de a îmbunătăți drepturile, responsabilitățile și independența unităților lor constitutive.

Fig. 16. Structura organizatorică a SA de management „Plant Kirov“

Ca un exemplu, în Fig. 16 este o diagramă a structurii organizatorice a managementului „Kirov fabrică“ compania care produce diferite tipuri de constructii tehnice (tractoare agricole, construcția drumurilor și inginerie industrială, reparații, echipamente de transport și de servicii, etc.). Acesta a fost proiectat cu un nivel ridicat de penetrare a relațiilor de piață cu privire la nivelurile de mijloc și inferioare de management. În acest scop, ca parte a instalației a fost identificat 27 de unități structurale, care sunt numite sisteme de auto-susținere și să devină unități autoportante, nu sunt persoane juridice. Ei s-au dat independență economică considerabilă și posibilitatea deschiderii unui cont bancar de verificare.

În același timp CEO rezervat dreptul de a exercita un control financiar, precum și de a numi și de a elimina complexele directori. Ca urmare, consolida în mod semnificativ economia de divizii independente, care au devenit implicate mai activ în reducerea cheltuielilor inutile și inutile. Un an mai târziu, numărul de astfel de instalații a crescut la 70.

Diferite modificări ale structurilor ierarhice care au fost folosite în străinătate și în țara noastră, nu este posibil pentru a rezolva problema de coordonare a unităților funcționale pe orizontală, crescând responsabilitatea și autoritatea liderilor de bază și nivelurile intermediare, eșaloanele superioare ale eliberării de control operațional. Este necesară o tranziție la o structură mai flexibilă, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție.