Prezentarea pe tema - organizația ca funcție de management - nesortate, pe diverse teme
Multidepartamentalizatsiya
Companiile mari la diferite niveluri folosesc baze diferite pentru departamentalizatsii. De exemplu, General Motors și General Electric folosi departamentalizatsiyu produs la cel mai înalt nivel al întreprinderii, și fiecare departament de produs, definit ca divizia dispune de resurse adecvate pentru o acțiune independentă ca o unitate de afaceri. Departamentele, care acționează la nivelul inferior sunt de obicei funcționale. De exemplu, vice-presedinte al produsului B are 3 departamente funcționale: marketing, produs, personal. Următorul este un departamentalizatsiya geografic (de comercializare în diviziunile Est-Vest și), proces (etapa inițială și finală de producție) și klientnoorientirovannaya (achiziție) departamentalizatsiyu (raporturi, și non-manageri de diferite niveluri). Atunci când traversează granițele naționale companiile multinaționale par chiar mai complexe combinații de diverse opțiuni departamentalizatsii.
exemplu multidepartamentalizatsii
departamente dimensiunea
Mărimea definită de numărul de departamente subordonate, trebuie să răspundă la un sef. Numărul de subordonat important din două motive: dificultatea de a lucra creșteri de manager (a alerga subordonate 3 mai ușor decât 10) sfera de control (interval de control) sau interval de comandă determină forma sau configurația complexității structurii organizatorice a managerului (complexitate) depinde de numărul de persoane, este ascultarea. Complexitatea crește odată cu numărul de relații interpersonale. De fapt, în cazul în care numărul de înregistrări crește aritmetic, numărul de relații este în creștere exponențial.
Durata controlului
Domeniul de aplicare de monitorizare: îngust și larg
Domeniul de aplicare al controlului este esențială pentru crearea unei configurații, forme de organizare. Să presupunem că firma are 48 de angajați și domeniul de aplicare al controlului sau durata maximă de control este egal cu 8. Apoi, trebuie să introducem managerii companiei 6 la diferite nivele ale ierarhiei. Fig. Acesta prezintă o structură similară cu o zonă de control îngust:
Dar organizația poate fi proiectat într-un mod diferit, prin îndepărtarea unui nivel al ierarhiei, atunci doi manageri vor gestiona toți cei 48 de angajați (24 fiecare). Creșterea duratei controlului la 8 la 24, am redus 6 poziții de conducere și de a obține o structură cu o zonă de control larg:
Selectarea domeniului de aplicare al controlului, astfel, Acesta poate fi diferit și la același nivel al ierarhiei. În funcție de domeniul de control al Donnelly, Gibson și Ivantsevich poate fi supervizorii mai largi, mai educați și mai competenți și subordonaților lucrează mai puțin de rutină și nu este caracteristic șefului agățat răspundere de manager Cu cât sunt mai simple (simple) lucrări au de lucru mai aproape subordonate (în sensul de distanță fizică) Managerul Centralizarea este gradul de control al informațiilor de către o persoană care deține în mâinile sale firele de tot procesul de luare a deciziilor.
Principiile de construire a structurilor organizatorice struktur.Vidy organizatorice.
Principii de construcție a structurilor organizatorice: Principiul unității obiectivelor. Fiecare unitate - clar Microcel sa poate fi direct antiteză. Dar luate împreună, acestea ar trebui să se concentreze asupra a face ceea ce este încorporată în misiunea companiei. Simplitatea și claritatea structurii organizatorice: cunosc pe cineva care ascultă și cine să contactați pentru orice întrebări. Structura trebuie prevăzut un sistem de legături interne și externe (înainte și înapoi). unitatea de principiu comanda pe care o persoană ar trebui să raporteze direct către o singură persoană. Cantitatea de unități subordonate la un lider, nu trebuie să depășească 4-6. Nivelul mai ridicat de control - mai mici gradul de control, din moment ce sarcină complicată. Cantitatea de unități în gestionarea verticală nu ar trebui să fie semnificative, în caz contrar deformate și pierderea informațiilor (în cazul unităților pe verticală mai mare de 12, apoi de sus în jos atinge un maxim de 2% din informațiile). funcție liniară și servicii funcționale ar trebui să fie clar delimitate. responsabilitatea de coordonare ar trebui să fie efectuată de către conducerea superioară.
Structura organizatorică de bază:
structură liniară
structură funcțională
Atunci când managerii creează sediul de specialiști funcționale - produc pentru managementul de vârf a deciziilor, au dreptul la un vot consultativ, dar ordinele sunt date de orientare. Avantaje la fel ca și cea a structurilor liniare, dar are avantajele sale: un nivel mai ridicat de competență a eficienței întreprinderii în sine. Dezavantaje separarea specialiștilor funcționale de la subordonați (nici o legătură), și anume nu poate fi pe deplin decizii corecte.
funcționalism limitată
La fel ca și structura funcțională, dar în loc de specialiști funcționale apar departamente funcționale, care au dreptul de a da ordine (nu toate, ci numai în domeniul lor), dar cea mai mare parte a liniei de autoritate aparține șefului principal
-Personal liniar
utilizate în mod obișnuit în întreprinderile mari, aceasta este cea mai comună. La baza - structură liniară cu sediul la fiecare verigă din fiecare compartiment de ghidare. De obicei, este utilizat de către întreprinderile care au filiale (în cazul în care fiecare cap are propriile sale resurse, producție, rețeaua de distribuție, etc.). Pentru prima dată, o astfel de structură a apărut în DuPont. Dezavantaje: Există dublă subordonare este structura foarte costisitoare, funcții de masă în mod inutil duplicat
divizionară
În cazul în care biroul se află în străinătate, acesta va fi numit diviziune (din. Are mai multă independență), astfel de birouri sunt responsabile pentru profit, astfel încât astfel de unități sunt numite „centre de profit.“ Principalele dezavantaje: redus de către o organizație optimă, ca dedublată numai funcție nu, dar, de asemenea, oficiul poștal au ca scop maximizarea profiturilor pe termen scurt și sunt responsabile în acest sediu. Separarea bazată pe principiul serviciului sau a unui produs de același tip de produse
Dacă aveți nevoie de o structură organizatorică băcănie, vom face divizarea țărilor.
(Programul țintă) organică Structura organizatorică
Această structură flexibilă, capabilă să rezolve probleme complexe în structura neprevăzută circumstanțe Matricea Structura este construită la intersecția de link-uri într-o anumită sarcină, un personal temporar al numărului de specialiști funcționale și a personalului de birou în timp ce rezolvarea problemei de specialitate funcționale nu este derivat din componența diviziunii sale permanente ( „minus“ - a încălcat principiul unității de comandă) Pro: o mare adaptare la schimbarea condițiilor de mediu - mai rapid reacționează - pentru a rezolva probleme mai bine înlocuit cu principiul „centru de profit“, vine la principiul „centrul de management strategic“ (TSSKH), atunci când unitățile sunt responsabile pentru profituri pe termen lung
structura Matrix
management de proiect
matrice analogă, dar „plus“ - creează un grup temporar pentru implementarea proiectului, după - se dizolvă. La momentul proiectului de decizie, muncitorii sunt eliminate din departamentele lor respective (nici un principiu dvunachaliya). Această structură are o așa-numită „caracterul inovator“ este folosit în organizațiile care sunt angajate în inovare și de investiții (institute de cercetare, firme de consultanță, etc.). Structura multiple (conglomerat) de la Unitățile construite pe diferite tipuri de structuri organizaționale nu au relații reciproc tehnologice și de afaceri, dar fezabilitate combinat strategic general, economice. (Holdings).
Vezi toate slide-urile