Cum de a deveni un strict

Am identificat trei principii care ar trebui să contribuie la dezvoltarea Smart-cadre, politica strictă, dar nu crud personal.

Unul dintre principiile imuabile ale managementului fizicii - un „în spatele-the-Packard con“, numit astfel pentru că l-am deschis în cadrul unui precedent proiect-Sheha, atunci când ne-am întâlnit cu David Packard, co-fondator al Hewlett-Packard Company. Se pare ca aceasta: nici o societate nu poate crește vânzările mai rapid decât capacitatea sa de a angaja oamenii potriviți pentru ea. În cazul în care creșterea vânzărilor de creștere dvs. de reducere a operatorului în numărul angajaților dumneavoastră, nu creați, nu doar SMO-zhete a crea o companie mare.

Cei care au creat companii mari să înțeleagă că principala creștere accelerator-Tel - nu este o piață, nu tehnologia, nu concurența, nu este pro-ucts. Factorul care este mai important decât toate celelalte - capacitatea de a găsi și păstra dreptul set de oameni.

Acest poster îmi amintește de o conversație cu Walter Brakartom, vicepreședinți ai timpului de pre-tranziție a companiei de la bine la mare. Când l-am rugat să numească primii cinci factori care au determinat această tranziție, el a spus: „Primul - oamenii. Al doilea - oamenii. Al treilea - oamenii. A patra-oameni. Și a cincea - oamenii. O mare parte a succesului nostru este mintea-set pentru a găsi oamenii potriviți. " Brakart amintit apoi o conversație cu SFA-vuietul Alan Wurtzel într-o perioadă când compania a câștigat rata mare de crestere, „Alan, am fost scos din forțele în căutarea de persoane corespunzător-lea pe această sau acea poziție. Moment în care va fi posibil să se reducă numărul de cerințe, „Alan a răspuns fără ezitare:“ Nu este necesar să se reducă cerințele. Tocmai am găsit un alt mod de a rezolva situa-TION, până când vom găsi oamenii potriviți ". 43

Una dintre principalele diferențe dintre Alan Wurtzel de Circuit City și Sidney Cooper Silo - este faptul că la începutul carierei sale, șeful firmei Byrtzel petrecut cea mai mare parte a timpului cu privire la selectarea echipei, iar Cooper a cheltuit 80% din timp pentru achiziționarea de magazine. 44 Pervoste-

spuma Wurtzel sarcina a fost de a crea echipa mai profesionist de management în industrie; pentru Cooper cel mai important lucru a fost să crească cât mai repede posibil. Circuit City a dat o valoare excepțională în găsirea persoanelor potrivite pentru toate pozițiile, la toate nivelurile, de la unitatea de la mijlocul vicepreședinte; Silo a câștigat o reputație pentru că nu în stare să facă lucrurile cele mai simple, de exemplu, să livreze bunurile, astfel încât acestea să nu fie deteriorate. 45

Dan Reksindzher de la Circuit City a spus: „Am adus cei mai buni din-cantul în industrie. Le-am spus: „Tu - ultima pentru a prezenta-Tel Circuit City, care vede clientul. Vă vom emite un formular. Ai nevoie să te bărbierești, nu ar trebui să aibă respiratie urat mirositoare, trebuie să se uite profesional. " Diferența de modul în care tratăm clienții noștri în livrare, a fost atât de mare încât pentru fin-ing activitatea conducătorilor auto noastre, am trimis scrisori de mulțumire. " 46

În termen de cinci ani de la Wurtzel la City Circuit și Silo, în Prien tsipe, a fost una și aceeași strategie (același răspuns la întrebarea pe care), și totuși stocul Circuit City a luat ca o racheta, depășind performanțele pieței 18 de 5 ori în 15 de ani de la începutul reformelor, un siloz undeva până când vegetat a fost cumpărat de către firmele străine. 47 Aceeași strategie, dar oamenii sunt diferite, rezultate diferite.

Al doilea principiu: atunci când știți că aveți nevoie pentru a schimba oamenii dei stvuyte fără întârziere.

Dacă vă simțiți că cineva există o nevoie urgentă pentru supravegherea dumneavoastră directă, ceea ce înseamnă că ați făcut o greșeală în angajare. Majoritatea oamenilor nu au nevoie de supraveghere directă. În mentorat, de formare, de conducere, da - dar nu în manualul Nepos-escavator. Cu toții se confruntă cu următoarea situație. Avem persoana greșită la echipă, și o știm. Și totuși noi așteptăm, amâna, caută alte modalități de a rezolva problema, da-i roi OMC și o a treia șansă, sperăm că situația se va schimba, cheltui nostru BPR-inel care a condus acest ofițer, crearea unui sistem care să compenseze neajunsurile sale și așa mai departe. Dar situația nu se îmbunătățește etsya. Venind acasă, descoperim că gândurile noastre (sau vorbind cu soția lui) se învârt în jurul acestei persoane. Mai rău, timp și energie, Koto-secară irosite pe acest om, ne distrage atenția de la lucrul cu personalul capabil. Vom continua să sufere, atâta timp cât co-NIK nu a mers departe, spre ușurarea noastră profundă, sau nu vom lua o decizie finală (ca la ușurarea noastră profundă). Și toți cei angajați în cadrul companiei a pus aceeași întrebare: „De ce a durat atât de mult?“.

Permite persoanelor ale căror abilități nu îndeplinesc cerințele pentru a rămâne în cadrul companiei - inechitabilă pentru membrul co-personal talentat, deoarece în mod inevitabil, vor simți că Com-ditsya plăti pentru colegii de muncă inadecvate. Mai rău, cei mai buni angajati vor pleca. angajații buni sunt motivați-șobolani Suc, dar atunci când trebuie să lucreze pentru alții, și conduce eforturile lor de la nimic, au fost rapid dezamăgiți.

să se gândească prea mult înainte de a lua ceva - la fel de nedrept și în ceea ce privește persoanele care trebuie să plece. Fiecare minut pe care le păstrați o persoană de pe pământ, știind că nu va fi capabil să lucreze în cadrul companiei - este o pierdere de timp său, pe care el ar putea folosi pentru a căuta un loc unde ar putea avea succes. De fapt, ca să fim sinceri cu noi înșine, motivul pentru care ne-am amâna soluția are puțin de a face cu persoana căreia i se aplică prezenta decizie, și este mai mult în propria noastră internă frica-lui disconfort. „Funcționează bine, dar pentru a găsi un înlocuitor -. Un“ cap-Nye durere „deci este mai bine să se aștepte,“ Sau putem crede că el a tras procesul va fi prea neplăcut. Deci, pentru a evita stresul si disconfortul intern, așteptăm. și să aștepte, și să aștepte. Și cele mai bune angajații noștri să cer, „Când sunt ei nimic de a face cu ea? Cât timp se poate continua asta?“.

Utilizarea datelor din rapoartele Informații despre companie Moody, am Proaño-lizat redistribuire între directorii executivi. Am gasit nici o diferenta semnificativa a numarului de prezidarea lei directori care au părăsit marile companii din companiile de comparație. Dar am găsit unele diferențe în caracteristicile re-rutina de lucru. 48

Pentru companiile mari au fost caracterizate prin două tendințe: oameni, fie au rămas la echipă pentru o lungă perioadă de timp sau de a părăsi nava în grabă. Cu alte cuvinte, cifra de afaceri marile companii nu a fost mai mare decât era calitativ diferit.

Liderii marilor companii nu au practica principiul „proces-sunt cât mai mulți oameni posibil, și se lasă pe cei care se califică.“ In schimb, ei să adere la următorul principiu: „Să-și petreacă timpul pe o selecție atentă a celor mai bune fotografii de la început. Dacă vom reuși, vom face tot posibilul pentru a păstra acești profesioniști, atâta timp cât este posibil. Dacă facem o greșeală, nu-ți fie frică să ia soluție, corespunzătoare respectiv, astfel încât să putem continua să facem ceea ce facem, și ei pot găsi în viață pe care ei nu se mai potrivesc. "

Pentru a ști sigur că cineva nu este în loc, sau ar trebui să fie concediat-nyat are nevoie de timp. Cu toate acestea, atunci când liderii marilor companii știu că au nevoie pentru a schimba oamenii au acționat.

Dar de unde știi ce știi? Ajutor poate fi două întrebări. Per-st, dacă aveți din nou pentru a decide dacă să angajeze această co-pseudonim (nu de a decide „dacă concediul angajat“), ar trebui să-l angajeze din nou? În al doilea rând, în cazul în care angajatul a venit la tine și a spus că urechea-DIT, te-ar ține în secret sau eliberat?

Al treilea principiu: da oamenilor tăi cele mai bune pentru a lucra la-domenii în care au cele mai mari oportunități, nu cea mai mare problemă.

La începutul anilor 1960 R.J.Reynolds și Philip Morris recuperat cea mai mare parte a veniturilor sale pe piața internă. abordarea R.J.R. de afaceri internaționale a fost, după cum urmează: „Dacă cineva acolo vrea să ne cumpere un pachet de Camel, lasa va suna.“ 50 Joe Kalman de la Philip Morris a avut o abordare diferită. El a văzut în piață, perspectivele de creștere internaționale pe termen lung, care s-ar putea găsi cu greu oriunde altundeva, în ciuda faptului că societățile pro-Dazhi din alte țări sa ridicat la mai puțin de 1% din totalul vânzărilor.

Kalman a început să se gândească la cea mai bună strategie pentru piețele de peste mări și a fost lovit de o idee genială. Nu a fost o chestiune de cum, dar întrebarea era cine. El a numit primul său adjunct George Wiseman otve-chat-ul pentru piețele internaționale. La acel moment, acest sector nu ne aduce bani, un departament de export mic, unele în-vestitsii în Venezuela, ceva în Australia și operațiuni mici în Canada. „Când Joe a numit George responsabil cu piețele-ki internaționale, mulți au întrebat:„Ce a făcut“, - a declarat unul dintre colegii Weisman. 51 „N-am putut spune dacă am alunecat, sau am scăpat de, sau chiar aruncat afară, - spune Weissman. - La început, am reușit 99% din companie, iar acum am primit cel mai mic „52.

Dar, după cum revista Forbes în scris cu 20 de ani mai târziu, pe Kalman de decizie-media Weissman responsabil pentru o astfel de mică parte din activitatea lor a fost genial previziune. Suav educat Wiseman a fost candidatul ideal pentru a dezvolta afaceri în piețe, cum ar fi Europa Over-PAPn, și a întors departamentul său încredințat cea mai mare și cea mai rapidă creștere divizarea companiei. Sub conducerea lui Marlboro Wiseman a devenit cel mai bine vandut-țigară din lume trei ani inainte de a deveni №1v Americii. 53

R.J.R. împotriva Philip Morris este un excelent exemplu de modul în care companiile mari dau întotdeauna cei mai buni specialiști pentru a lucra în cazul în care cele mai mari oportunități, nu cea mai mare problemă, vom. Companiile de comparație au tendința de a face exact-protivopo false, ignorând faptul că, lupta cu probleme, puteți dos obținut ximativ rezultate bune, dar pentru a obține rezultate remarcabile, puteți realiza doar toate posibilitățile.

Există o consecință importantă ztogo principiu: atunci când vă decideți să „vândă“ problema ta, nu face LRA cu cei mai buni dintre [26]. Acesta este unul dintre micile secrete de transformare a organizației. În cazul în care locurile-cheie de pe nava ia cei mai buni dintre ei sprijină întotdeauna schimbarea cursului.

De exemplu, atunci când Kimberly-Clark a vândut fabricile, Darwin Smith a făcut clar tuturor: probabil compania va scăpa de celuloză și hârtie de afaceri sale, dar va păstra cel mai bun personal. „Mulți dintre cei mai buni specialiști noștri care lucrează în fabricile. Și dintr-o dată aceste diamante din coroana noastră a mers sub ciocan. „Cum sunt eu“ Toată lumea a început să ceară, - a spus Dick Ochter - și Darwin a spus: „Avem nevoie de toți managerii talentați. Le vom păstra. „54 În ciuda faptului că aceste spe-iști au avut puțină experiență cu bunuri de larg consum, Smith a tradus în acest departament toate cei mai buni manageri.

Philip Morris și Kimberly-Clark ilustrează acesta din urmă, este foarte important, derivare, în ceea ce privește „dreptul poporului.“ Plătim atten plătit la faptul că managementul de vârf al fiecăreia dintre marile companii din nivelul hoditsya-5, în special în timpul tranziției de la bine la mare. Nu orice manager din echipa ajunge la nivelul 5 și o sută de novitsya precum Darwin Smith sau Colman Mockler, dar membrii echipei Clue-chevye rândul său, întotdeauna ambiția lor în ambiția operatorilor com sunt utilizate. Acest lucru sugereaza ca, fie acestea au potențialul de nivelul 5, sau ei sunt capabili să lucreze cu succes la nivel de 5 lideri.

S-ar putea întreba, „dar ceea ce este diferența dintre un membru al echipei de nivel 5 și doar un soldat bun?“ Nivel de echipă membru 5 nu este doar orbește se supune. El este un lider adevărat, Nastola, la un entuziast si talentat, care, de regulă, devine cel mai bun din specialistul mondial în domeniul său. Fiecare membru al echipei trebuie să fie în măsură să dea suficientă forță pentru echipa, și numai dacă cineva Pany poate obține rezultate cu adevărat extraordinare.

De fapt, unul dintre principalii factori care permit companiilor să meargă de la bine la mare este oarecum paradoxal, dar. Ai nevoie de lideri care vor discuta și de dezbatere, uneori dezbatere aprigă, în căutarea celor mai bune soluții, iar pe de altă parte-, Punerea soluții, se va efectua ca o echipă, nevzi-paradisul pe diferențele de opinie și propriile lor interese.

Unul dintre articolele de pe Philip Morris, astfel caracterizat epoca Kalman. „Acesti tipi nu cu unul de altul, nu au fost de acord, ei se certau kazh-casa, ei erau gata să omoare unul pe altul, ei sunt implicați într-o dispută pentru toată lumea au putut, și a cărui opinie este evaluată. Dar când a venit timpul când Niemann-decizie, a fost întotdeauna la îndemână. A fost Phillip Morris ». 55 „Nu contează cât de mult se ceartă, - spune unul dintre liderii Philip Morris, - acestea sunt mereu în căutarea pentru cel mai bun cale de ieșire. Și în final, toată lumea a sprijinit decizia. Toate disputele au fost protejate numai integral-EST-uri ale companiei, iar nu o manifestare a ambiția personală a cuiva. „56