Caracteristici generale ale controlului ca funcție de management
Acasă | Despre noi | feedback-ul
Rolul motivației: pledează cauza imediată a comportamentului angajaților.
Motivația - este procesul de motive umane pentru anumite activități care utilizează vnutrilich-nostnyh și factori externi.
TEORIA motivatoare D. McGregor
Teoria motivației D. McGregor combină două concepte opuse: teoria «X» și teoria «Y». Principalele prevederi ale «X» teoretic:
- managementul strict și de control sunt principalele metode de gestionare;
- persoana care încearcă să evite munca;
- pentru a atinge obiectivele organizației ar trebui să fie de a forța lucrătorii să lucreze sub amenințarea sancțiunilor, în timp ce nu uita despre remunerația;
- personalul nu este foarte ambițios, frica de responsabilitate și sunt dispuși să fie condus;
- în comportamentul angajaților este dominat de urmărirea securității.
Activitatea capului ar trebui să prevaleze motivație negativă bazată pe frica de pedeapsă.
Teoria «Y» este în plus «X» teorie și se bazează pe principiile opuse.
Principalele prevederi ale «Y» teorie:
- la favorabile, experiențele din trecut cu succes angajații doresc să își asume responsabilitatea;
- atunci când există condiții adecvate pentru angajații formează o auto-disciplina și auto-control;
- cel mai bun mijloc de realizare a obiectivelor organizației - remunerația și dezvoltarea personală;
- refuzul de a lucra - nu este o calitate înnăscută a personalului, dar rezultatul unor condiții precare de lucru care împiedică dragostea lor instinctivă de muncă;
- potențialul forței de muncă a lucrătorilor este mai mare decât în general, considerat.
Ideea de bază a teoriei «Y»: este necesar pentru a oferi angajaților mai multă libertate pentru încrederea în sine și creativitate.
O interpretare modernă a «Y» Teoria Siegert și Lang.
1. Majoritatea personalului ajunge la locul de muncă satisfacție, bucurie, și se simt responsabili pentru munca lor, exprimându-și nevoia lor de implicare personală în rezultatele operațiunilor.
2. Orice acțiuni organizatorice trebuie să fie semnificative.
3. Orice angajat caută să se exprime în lucrarea sa, este mai bine să se cunoască pe sine, în acest caz, pentru a arăta altora oportunitățile.
4. Fiecare angajat are propriul punct de vedere cu privire la modul de a îmbunătăți performanța lor.
5. Toată lumea se străduiește pentru a avea succes, pentru a ajunge la eforturile angajaților.
6. Un angajat dorește să demonstreze relevanța și importanța locurile lor de muncă sale.
7. Fiecare angajat ar trebui să se simtă importanța.
8. Personalul este foarte experimentat, în cazul în care sunt pedepsiți pentru a lua conducerea. Motivul pentru care inițiativa nu este de multe ori exercitarea de recompensa și dorința de auto-exprimare.
9. Angajații evaluați importanța lor pentru gestionarea operativitatea și a informațiilor obținute.
10. Un angajat bun se bazează pe recunoaștere și încurajare, nu numai financiar, ci și morală.
11. Angajații se simt nemulțumiți, în cazul în care o schimbare în decizia muncii lor sunt luate fără știrea lor.
12. Orice angajat dorește să cunoască criteriile de evaluare a activității lor.
13. Controlul exercitat de dezagreabil pentru orice persoană, în legătură cu această importantă auto-control.
14. Cei mai mulți oameni doresc să dobândească noi cunoștințe.
15. În cazul în care un angajat are o selecție liberă mână, funcționează cu dăruire deplină.
TEORIE A DOUĂ FACTORILOR F. Herzberg
F. Herzberg a cercetat cele două sute de ingineri și contabili pentru a identifica factorii motivaționali și puterea lor.
Angajații au fost două întrebări: „Poți să descrie în detaliu atunci când vă simțiți la locul de muncă excepțional de bine?“ Și „Poți să descrie în detaliu, atunci când vă simțiți foarte rău la locul de muncă?“.
Studiul a relevat două grupe de factori care afectează motivația muncii. Primul grup de factori Herzberg numesc factori de igienă, al doilea - motivatori.
Prin ele însele, factori de igienă nu provoacă satisfacție, dar deteriorarea lor provoacă nemulțumirea față de locul de muncă.
Îmbunătățind în același timp factorii de igienă de nemulțumire nu se simte, dar atunci când o astfel de îmbunătățire este văzută de către angajați ca un naturale, de la sine înțeles, nu există nici o satisfacție.
Soiuri de factori de igienă: relația cu colegii, superiorii și subordonații; remunerație; abilități manageriale; condițiile de muncă fizice.
Motivatori provoca satisfacție de locuri de muncă, contribuie la nivelul ridicat de motivare și de muncă realizări.
Limitele dintre factorii individuali de igienă și motivatori sunt relative. Deci, banii sub forma unui salariu fix sunt factori de igienă, în același timp, o astfel de factor de motivare ar fi creșterea locurilor de muncă înseamnă, de asemenea, creșterea salariilor.
Pentru a evita frustrarea destul de greu disponibilitatea factorilor de igienă într-un ecran convențional, o creștere a productivității se realizează printr-un factor de motivare.
Ideile de bază ale F. Herzberg.
1. Existența motivatori poate compensa doar parțial pentru lipsa de factori de igienă.
2. Lipsa de factori de igienă duce la nemulțumirea față de locul de muncă.
3. efect motivațional pozitiv maxim este atins prin intermediul factorilor motivatori de prezență de igienă.
4. În condiții normale, prezența unor factori de igienă de la sine și nu oferă feedback-ul motivațional.
Spre deosebire de modelul de F. Herzberg: nega alternativă simplă la influența diverșilor factori Motive-ționale privind satisfacția de locuri de muncă.
Concluzia principală a teoriei F. Herzberg: managerii trebuie să fie foarte atenți în utilizarea diferitelor stimulente și atunci când nivelul inferior are nevoie destul de mulțumiți, să nu se concentreze pe factori de igienă. Și ei nu ar trebui să petreacă timp și bani pentru a utiliza motivatori până când sunt mulțumiți de nevoile de igienă ale angajaților.
recomandări practice cheie.
1. Angajații de dorit pentru a oferi o oportunitate de a programa munca lor.
2. Acestea ar trebui să creeze condițiile pentru creșterea stimei de sine și respectul de sine.
3. Angajații ar trebui să suporte o anumită răspundere.
4. Angajații trebuie să fie în mod constant de învățare cu privire la rezultatele pozitive și negative ale muncii lor.
5. Angajații trebuie să fie în măsură să deschidă și să aibă o mulțime de distracție cu liderii de la toate nivelurile de management.
6. Acestea ar trebui să fie responsabili pentru lucrarea încredințată lor în direcția.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Maslow consideră că umane influențează o întreagă gamă de nevoi, care pot fi combinate în mai multe grupuri, plasându-le pe principiul ierarhiei.
Aplicarea practică a teoriei lui A. Mas-joasă: cap, conștient de nivelul de nevoile angajatului, se poate prevedea ce fel de nevoi va domina în viitorul apropiat, și de a folosi motivator corespunzătoare pentru a îmbunătăți eficiența operațiunilor sale.
Nevoia de auto-actualizare (auto-exprimare) - în lucrarea trebuie să pună în aplicare propriile lor planuri, punerea în aplicare a abilităților individuale, dezvoltarea personalității, inclusiv cognitive, nevoile estetice. Nevoia de autoactualizare are cel mai înalt nivel de manifestare a activității umane.
Nevoia de auto-actualizare - este creșterea cererii, care ar putea fi nelimitate.
Între toate grupurile are nevoie de un raport de ierarhie determinată, care poate fi vizualizată ca o piramidă. Motivația cerințelor ridicate de comportament sunt actualizate și sunt comportamentul principal angajat este determinată numai după cerințele inferioare sunt îndeplinite. Satisfacția angajaților se realizează în cazul în care gradul de saturație trebuie corespunde așteptărilor sale. În caz contrar, vine un sentiment de nemulțumire, care blochează actualizarea nevoilor mai mari.
TEORIE A MOTIVAȚIONALĂ ARE NEVOIE DE D. MAK Cleland
Douglas McClelland a încercat să găsească cele mai importante dintre „nevoile secundare“ care sunt relevante cu securitatea materială suficientă. El credea că orice organizație oferă angajaților posibilitatea de a realiza un nivel mai ridicat de 3 cerințe: la putere, succes si accesorii.
Toți angajații într-un fel simt nevoia de succes, putere si accesorii. Dar oamenii diferite au aceste nevoi sunt exprimate în diferite moduri, sau există în anumite combinații. Modul în care acestea sunt combinate depinde de calitățile înnăscute, din experiența personală, situația și cultura umană. Ei au nevoie de putere, succes, și accesoriile sunt prezentate în motivele respective ale comportamentului.
Principalele motive sunt constante și variază doar într-o perioadă lungă de timp. Principalele motive sunt supuse unor fluctuații pe termen scurt.
Ideile de bază ale Douglas Mc Cleland.
1. Nevoia de succes nu este exprimat în mod egal între diferiți angajați. Omul direcționând acțiunile lor pentru a atinge succesul, dorește autonomia și este gata să poarte responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. Acești angajați au tendința de a stabili obiective realizabile, pentru a evita riscuri inutile. Ei primesc mai multă satisfacție, nu de premii pentru munca lor, precum și de procesul de lucru, în special prin finalizarea cu succes a acestuia. Angajații, orientate spre succes, mult mai probabil să-l atingă. În procesul de motivare a personalului manager trebuie să țină seama de caracteristicile persoanelor cu exprimat puternic nevoia de succes, oferindu-le sarcinile corespunzătoare.
2. Nevoia de putere se manifestă în dorința de a influența alte persoane pentru a controla comportamentul lor, precum și dorința de a răspunde pentru alții. Nevoia de putere are un efect pozitiv asupra eficienței managementului. Prin urmare, în funcții de conducere este rezonabil pentru a selecta persoanele cu mare nevoie de putere, t. Pentru a. Astfel de oameni au un nivel ridicat de auto-control și o atitudine mai responsabilă față de munca pe care o fac.
McClelland a identificat trei tipuri de manageri.
1. Administratorii instituționale - au un nivel ridicat de auto-control. Pentru ei, caracteristica unei nevoi puternice de putere decât de membru al grupului.
Managerii primelor două tipuri de a gestiona mai eficient departamentele lor, în principal din cauza nevoia lor de putere.
51 Teoria profesională a motivației 3. stimulente de bază și să motiveze criteriile pentru activitatea profesională
Cererea stimul motivație profesională
- orice acțiuni de stimulare trebuie să fie proiectate cu atenție, și în special cei care au nevoie de acțiuni de către alte persoane;
- important ca oamenii să experimenteze bucuria de a muncii, responsabil de rezultatele să fie implicați personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor au fost pentru cineva, în special, sunt importante;
- toata lumea la locul de muncă este conceput pentru a vă arăta ce poate face;
- Oricine încearcă să se exprime în munca lor, să se cunoască în rezultatele sale, pentru a primi dovezi reale că el este capabil de a face util care ar trebui să fie asociat cu numele creatorului său;
- este important să se intereseze de atitudinea oamenilor de a potențialului de îmbunătățire a activității lor;
- fiecare angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a evalua importanța lor în echipă;
- pentru a atinge obiectivul pe care angajatul însuși sau identificat în formularea pe care a luat parte, el arată cu mult mai multă energie;
- muncitori buni au drepturi depline la materiale și recunoașterea morală;
- Personalul trebuie să aibă acces liber, nelimitat la toate informațiile relevante;
- orice decizii serioase cu privire la modificările personalului trebuie să fie luate cu participarea directă a acestora, bazându-se pe cunoștințele și experiența lor în ceea ce privește poziția lor;
- sine: trebuie să însoțească orice act al angajatului;
- angajații trebuie să aibă posibilitatea de a dobândi în mod continuu în procesul de noi cunoștințe și competențe;
- încurajează întotdeauna inițiativa, și să nu încerce să stoarcă tuturor angajaților, ce pot face;
- personalul este important să se furnizeze în mod continuu informații cu privire la rezultatele și calitatea activității lor profesionale;
- fiecare lucrător trebuie să fie posibil să se șef.
Caracteristici generale ale controlului ca funcție de management
Termenul „control“ nu este unic. Tradus de „control“ cuvânt francez înseamnă documentul de verificare eliberat în două exemplare, sau două înregistrări.
Pentru o lungă perioadă de timp conceptul de control a fost asociat în primul rând cu verificarea corectitudinii documentelor, înregistrărilor în revistele de masă, etc. Controlul ca fenomen asociat cu activitățile în principal contabili, casieri, ofițeri financiare.
În enciclopedii și dicționare de control este definit ca orice verifica; validarea anumitor acțiuni în domeniul producției și managementului; de monitorizare pentru a verifica; instituție sau o persoană care verifică activitățile de raportare ale oricărei alte instituții sau persoane responsabile.
Clasici de Management Science (FW Taylor, A. Fayolle, G. Emerson, G.Cherch) a subliniat că este imposibil de a gestiona orice proces fără control. Astfel, A. Fayolle remarcat faptul că, în orice caz, scopul monitorizării este de a verifica dacă totul este în conformitate cu planul, procedurile de operare și principiile stabilite. Scopul monitorizării - de a identifica punctele slabe și erori în timp util pentru a corecta și de a preveni reapariția acestora. În opinia sa, ar trebui să fie monitorizate toate: obiecte, oameni, acțiuni.
Având în vedere activitățile de control în managementul companiei, A. Fayolle se împarte în șase grupe principale:
în ceea ce privește necesitatea administrativă pentru a afla dacă există un program de lucru și dacă acesta corespunde momentului;
din punct de vedere al comercial - toate materialele care intră și ies trebuie să fie contabilizate cu exactitate în cantitate, calitate, pret;
în ceea ce privește necesitatea tehnică de a urma cursul operațiunilor, rezultatelor, mașini și echipamente de stat;
în ceea ce privește finanțele necesare pentru a controla numerar, bunuri, materiale, consumabile, de capital, etc.;
în ceea ce privește protecția - este necesar să se verifice instrumentele, gradul de utilizare pentru protecția proprietății (incendiu, furt, etc.);
din punctul de vedere al necesității de a afla cât de repede au primit rapoarte care să ofere o imagine exactă a situației întreprinderii, astfel cum statisticile sunt păstrate.
Astfel, A. Fayolle de control se corelează cu toate funcțiile majore de management și de fapt, el devine o funcție specială.
În prezent, termenul „control“ înseamnă: proces care să asigure realizarea obiectivelor organizației necesare pentru a detecta și rezolva problemele înainte ca acestea să devină prea grave, și pot fi de asemenea folosite pentru a promova succesul.
Procesul de monitorizare constă în stabilirea de standarde, modificările realizate de fapt, rezultate și ajustări în cazul în care rezultatele obținute sunt semnificativ diferite de standardele stabilite.
Executivii au început să pună în aplicare funcția de control din momentul în care au formulat scopurile și obiectivele și a creat o organizație. Controlul este foarte important, dacă doriți ca organizația să funcționeze cu succes. orice grup devine imposibil de controlat, fără haos și începe să fuzioneze operații. De asemenea, este important ca în sine obiective, planuri și structura organizației determină activitățile sale, prin distribuirea eforturilor sale în nici un fel și conducerea executarea lucrărilor. Controlul, prin urmare, este o parte integrantă din însăși esența întregii organizații.
Control - este o funcție critică și complexe de control. Una dintre cele mai importante caracteristici de control, care ar trebui să fie luate în considerare în primul rând, constă în faptul că controlul trebuie să fie cuprinzătoare. Orice manager, indiferent de rang, trebuie să controleze ca parte integrantă a funcțiilor lor, chiar dacă nu el nu a instruit în mod specific.
Unul dintre principalele motive pentru nevoia de control este că orice organizație este cu siguranță obligat să fie în măsură, în timp pentru a remedia erorile și să le corecteze înainte de a deteriora atingerea obiectivelor organizationale.
Partea pozitivă a controlului este în sprijinul plin de tot ceea ce este de succes pentru organizație.
Bariere 53.Osnovnye în comunicarea interpersonală
Descriere Bariere în procesul de comunicare interpersonală